产品经理是一个决策性很强的职位，他需要了解外部市场状况和公司资源情况并形成判断，理清业务方向并倾力投入。在动作的每一步，都需要大量的真实、可靠的信息的支撑。

作为产品经理我所经历的一种尴尬情况是，每次想要获得什么信息的时候，公司内部没有相关的信息资源，必须组织对于销售、对于客户的一轮调研。每次调研作为一个项目运作，都有自己明确的目的、时间限制，所以当需要获得不同种类的消息的时候，往往需要组织新的一轮调研。一轮一轮下来，我们的销售、客户非常疲惫，销售火了：你这个产品经理每天都干什么？净做没用的调研，还让不让我们跑业务了？

我充分理解销售、PS的反感，就像同样理解自己的无奈，公司内没有情报系统，你让我怎么办？在任何一场对抗的游戏中，情报系统的价值都是排在第一位的。曾经在写给领导的一封邮件中，我写到：

随着产品管理部的工作展开，我就更强烈地感觉到，市场需求管理是我们部门成败的关键之一，现在我们从事的很多事情，都需要关键信息的支撑，我们现在不缺思路和方法，最关键的是缺乏核心信息，从而无法对市场形成有效判断，很多工作的开展，受制于信息缺乏，只能依赖调研或者成立跨部门团队，但是受制于其他部门配合的力度，影响工作的成效和效率。

谁掌握了信息，谁将掌握话语权。

建立信息情报框架

实际上，公司在业务开展过程中，信息是随时产生的，它们分布在销售、市场、服务各个岗位。对于产品经理来说，建立日常性的情报体系，而不是周期性的市场调研，是非常重要的。要做这项工作，首先的一点，就是要梳理产品经理和其他部门之间的信息流，包括接收和反馈两个方向，并推动建立相关流程、制度来搜集这些信息。我曾规划的信息情报框架如下：

从规划到执行的挑战

想做是一回事，能不能做成是另外一回事。在建立这个信息框架时，面临的真正挑战是其他部门是否配合。信息需要其他部门花费时间和精力整理，并主动提供给你。这给他们带来了额外的工作。而与此相矛盾的是，他们自己都有自己的本职工作，似乎给你提供信息是出于一种帮助，如果与本职工作的时间安排相矛盾甚至不矛盾，提不提供信息，都在于他们的意愿。

所以要想真正贯彻执行，需要建立相关的流程和制度的保证。建立这样的流程和制度，有两种方式：

一种是硬性的，所谓硬性的，也就是和他工作岗位的KPI相关联，是他被考核的内容之一，他的奖金、职业发展都与此相关。

一种是软性的，也就是不纳入到KPI的考核体系中，而是作为额外的奖励存在，对于提供信息的人，以某种方式，也许是奖金的方式进行奖励，但不作为必须的考核项

具体采用哪种方式，取决于各部门的工作性质、产品经理的地位等因素。对于销售来说，把信息情报纳入他们的KPI考核，和他们的佣金挂起钩来，似乎不是那么合适。而对于服务部门，也许是可能的。

在我们的一次尝试中，就要求PS（专业服务）部门，根据对客户的支持，以项目为单位把相关信息反馈回来，在对PS提及的时候，我们陈述了下列理由：

l  PS主要面对客户的项目经理和技术经理层面

l  因为PS在客户现场，时间会比较长，因此反馈信息能否比较全面

l  每次PS做完项目就会把调研问卷反馈上来，因此会比较及时