正如手册中所说的那样，“作为产品经理，并不需要对所有的竞争者进行关注”，作为产品经理，我们需要做的工作更多的应该是“知道谁是我们最主要的竞争者，谁是无需太多关注的竞争者”。

因此，要把这个工作-知道真正的竞争对手-做好，前提就是足够了解我们的竞争对手都有哪些，并且对这些竞争对手做出必要的重要性划分。

随便问一个产品经理，“你知道你的竞争对手都有哪些吗？”，我想许多朋友都会对这个问题嗤之以鼻，连自己的竞争对手都不知道，还做什么产品经理呢？

果真如此吗？作为一个产品经理，真的足够全面了解自己的竞争对手吗？不一定吧！

有一款单机版词典类软件，请各位朋友说一下这个产品的竞争对手都有哪些呢？

我想大家一定会说出不少，例如金山词霸了，有道了，灵格斯了，等等吧，大家会说了，这不就是词典软件的竞争对手吗。

大家的回答不能说错，但是我只能说不够完整，或者这么说，大部分的产品经理往往只能看到最直接的竞争对手，而忽视了最大范围里的竞争对手。

       还拿这个词典软件为例，那么，我认为的竞争对手都有哪些呢，见下表：

通过上表可以看出，我们通常要面对的竞争对手分为5类，分别是：

1、直接竞争：这也是大家最为关注，最不会忽视，也最下功夫去研究的一类竞争者，例如只要是词典软件，就无法避免和金山词霸的最直接竞争，这是任何一个词典软件产品经理都明确的，因此，直接竞争者就是指那些“和你真刀真枪动家伙的竞争者”。

例如佳洁士和高露洁，一家是宝洁的，一家是高露洁棕榄的，因为这类竞争者太过于明显和对立，火药味浓厚，大家都非常清楚如何去识别，因此，就不多介绍了。

2、品类竞争：无论是电子词典软件，还是传统的纸版词典，对于用户来说，其最大的应用无非就是查询词汇，因此，词典软件和纸版词典都属于同一个品类，即具有相同属性或者应用的产品类。

因此，对于词典软件来说，传统的纸版词典必定是其一个相当具有冲击力的同类竞争对手，或许从用户使用习惯来细分的话，我们可以说电子词典的用户和传统词典的用户不完全重合，但是大家要清楚的，谁能够多抢一些用户过来直接影响到这个产品在市场上的收益。因此，产品经理需要关注的第二类竞争者就是“间接会影响市场份额的同类产品”。

其实这里要强调一点的是，往往品类竞争也被划分到直接竞争类型中，但是我建议在细化竞争对手的时候，还是更详细和全面一些。

那么，如何来和这类竞争对手竞争呢？手册给我们的建议是“把自己的产品定义为业内最佳”。

例如，传统词典相比于单机版电子词典的优势就在于“权威和易于携带”，那么，只要电子词典解决了这两个问题就具备成为业内最佳的特征。

3、替代性竞争：翻译软件通常分为两类，一类是词典软件，一类是全文翻译软件，而全文翻译软件根本还是以词库为核心的，因此，往往全文翻译软件都多少具有一定的词典翻译功能，这样就出现了一个问题：全文翻译软件的功能包含词典软件的一定功能。

这样，对于一般的具有词典翻译需求的用户来说，如果这个用户已经购买了全文翻译软件，那么他就会认为这个软件已经可以基本满足他的词典翻译需求，因此，他就不会再去购买词典软件了。

这就是典型的替代性竞争，既一个产品的大部分或者局部特征或者应用能够替代另一个产品的应用。

这种替代性竞争的例子有很多，例如手机的MP3功能对于MP3播放器来说，就是典型的替代性竞争，还有苹果的IPOD，他可以让用户通过手机来下载音乐，那么，传统的CD就面临着被替代的竞争风险。

那么，针对这类竞争，产品经理应该要做的就是“向客户说明沿用现有方式来满足需求所担负的风险，或是证明自己的产品与现有产品相比具有绝对优势”。

例如MP3播放器已经差不多退出市场了，因为大量的MP4和手机都具备了不亚于MP3的功能，并且一般用户也希望一台设备完成多样应用，而手机就满足了这个需求。

但是，为什么大部分的手机都具有拍照功能，但是却无法取代DC呢，这里面有一个非常关键的原因就是DC厂商不断在向客户传递一个信息：DC要比手机拍照专业。即使手机具备了千万级的拍照功能也无法撼动DC的市场地位。

这也就是所说的“证明自己的产品与现有产品相比具有绝对优势”。

4、预算性竞争：这个是大家容易比较忽视的，因为这类竞争往往没有那么明显，或者说看起来根本就不能成为竞争者。

其实事实也是如此，什么是预算性竞争呢？

简单来说，就是“在客户资金预算有限的情况下，如何让客户优先把预算投向自己的产品”，例如词典软件和杀毒软件，这是两类应用完全不同的产品，但是，如果一个客户只有50元的预算，而这两类产品都是50元，那么，用户就会考虑是优先购买词典软件还是杀毒软件。

面对这种情况，产品经理该如何做呢？

说实话，几乎很少有产品经理能够设计出任何策略来说服客户“把钱花道别的地方以前，先购买我的产品”，当然，除非是欺骗客户。

那么，是不是面对这种竞争者，产品经理就无所作为了呢？其实也不然，产品经理能够做的一般只是对这种竞争有所警觉，并且相应的调整对于市场的预测。

而如果我们期望客户改变预算选择，那么，我们就要想办法告诉客户购买我们的产品是必须的，怎么来说呢？看看杀毒软件企业是怎么做的就好了，呵呵！

5、组织竞争：这是最后一类竞争，这类竞争更多的是表现在企业消费领域，因为我们知道，往往客户的购买决策并非只看产品特色，也会视供货商提供的服务与其他激励、可供选择的产品组合，或是双方过去已经建立的互动关系而定。

在这种情况下，产品经理必须要和组织内其他人共同合作，建立企业整体的长期优势。

其实这类竞争理解起来很简单，就是说一个客户是否购买你的产品，在很大程度上并不是产品本身决定的，而是提供这个产品的组织决定的。

我们经常会遇到这样的情况，自己的产品物美价廉，但是就是不如竞品卖的好，这就是组织竞争的一种表现。

例如现在许多超市，都有自有品牌的产品，价格相对于同类产品来说也便宜不少，但是为什么消费者还是以选择专业厂商的产品呢？我们可以说这是消费心理决定的，但是从根上说，这种消费心理的本质其实就是“超市就是卖东西的地方，怎么可能生产产品呢？即使自己生产产品，也肯定不如专业的厂商”。

以上就是5类常见的竞争类型划分，这里需要提醒大家一点的是，作为产品经理来说，面对的往往是上游的供货商和下游的消费者，在不同的市场里，有不同的竞争者，因此，也就要求我们必须制定不同的竞争策略。

例如在终端消费领域，我们面对的是直接的产品竞争者，而在供货商一端，我们又面对的是和自己争夺上游资源的其它组织，在渠道端同样也会面临这样的问题。

因此，我们产品经理一定是要按照特定的“市场—竞争者”的组合来决定如何定位产品，制定什么样的竞争策略。

那么，有朋友会问了，我需要把5类竞争者都搞清楚吗？

我的回答是“搞清楚是必须的，但是不一定需要都去关注”，我建议产品经理只需要把精力放在前3类上即可。

       做竞争情报分析的前提一定是要先搞清楚我的竞争对手在哪里，在本篇中，我们介绍了如何确定竞争对手，接下来要做的就是如何来做竞争情报分析了，这个在下一篇中会详细介绍。

最后再说一些个人的想法，在做了一段时间竞争对手分析以后，我深刻感觉到，其实一个产品往往面对的是多种竞争类型混合的情况，其实最简单的，例如说做软件产品的，比如windows吧，当windows7出来的时候，它不但面临着其它厂商OS的竞争，而且对于内部的windows vista和xp本身就是一种竞争，而这种竞争是属于直接竞争？替代竞争？还是预算竞争呢？或是三种都有呢？

希望和各位朋友一块讨论一下，谢谢了！