在经历了工业革命的发展和市场空间的拓展后，在全球市场上，出现了几个大的企业。

在欧洲有大英帝国有限公司，法兰西共和国有限公司，德意志帝国有限公司，俄罗斯帝国有限公司等几家大型的企业，在美洲有美利坚合众国有限公司，在亚洲，则有新成立的大日本帝国有限公司。

合计一下，全球的大企业也就是在10家左右，就是这些大企业，瓜分了全球市场，但是因为历史的原因，原来的全球市场霸主大英帝国有限公司因为内部组织结构的不合理以及思想上的保守，市场份额开始被新兴的企业所蚕食，对于这种情况，大英企业也是心有余而力不足，市场份额逐渐减少，利润开始降低，整个公司陷入危机当中。

但是，瘦死的骆驼比马大，虽然全球市场已经不太好控制，但是对于欧洲市场还是很有把握的，但是，这就损害到了欧洲市场新兴的企业—德意志帝国有限公司—的利益，作为一家新兴的企业，首要的任务就是拓展尽可能多的市场空间，但是前面有大英这样的垄断企业为绊脚石，怎么办呢？

按理说，遇到这种情况，一般企业的做法就是“合纵连横，远攻近交”，但是德意志企业却犯了一个战略上的错误，高估了自己，低估了大英企业。

当然，出现这种战略上的失策，是和德意志企业的发展情况有紧密关系的。

不过，在现在看来，最致命的错误还是在心态上的失衡。

德意志企业曾经有一个CEO，叫俾斯麦，此人为德意志企业的发展可谓“鞠躬尽瘁”，在其担任CEO期间，制定了一个非常具有挑衅性质的战略---铁血政策。

当时，德意志企业的本土市场还是四分五裂，俾斯麦作为普鲁士公司的CEO，为了统一本土市场，成为本土托拉斯，因此，通过各种强硬的手段兼并了本土的大部分企业，形成了市场一家独大的局面，随之成立了德意志帝国有限公司，并成为第一任CEO。

但是，市场环境是随时变化的，适用于本土市场的战略，不一定适用于全球市场，但是，出于对CEO俾斯麦疯狂的崇拜和德意志企业业绩荣誉的影响，该公司员工开始出现一种疯狂的执行能力和扩张情绪（有点像传销，呵呵），这样，在拓展欧洲市场的时候，该企业依然在坚定不移的贯彻“铁血”战略。

但是他们也知道，仅靠自己企业的力量，和大英企业单挑，还差点，于是，就纠集了几个和自己有业务来往或者私交不错的企业，成立了一个“同盟国企业联盟”，准备向大英企业叫板。

大家想了，作为大英企业，称霸全球市场数百年，你一个新兴的企业，敢向我的传统市场空间挑战，不给你点颜色看是不行了，因此，纠集了一帮子业内的大企业，成立一个“协约国企业联盟”，准备封杀这个新兴的德意志企业。

刀都架到脖子上了，德意志企业的员工倒是态度一致，心想“来吧，晚打不如早打，说不定，打一下，欧洲市场就归我们了。”

但是说归说，两家还始终是处在“暗战”之中。

谁知道，1914年6月28日，同盟国企业联盟里的“奥匈帝国企业”的投资商-奥匈财团家族的继承人斐迪南跑到刚兼并的波黑企业（一家小公司）去视察新成立的销售队伍，、结果在此期间，做了一些伤害“波黑企业”的事情，发表了一些伤害“波黑企业”的言论，引起了原波黑企业员工的不满，最终，有个叫普林西波员工实在无法忍受了，跳出来给了该继承人一下。

这下，麻烦就大了，同盟国企业联盟认为你波黑企业既然已经被我收购了，已经是我的人了，怎么还会出现这样的事情，肯定是和以前的俄罗斯企业（该企业为协约国企业联盟成员）藕断丝连，这还行，结束暗战，开始明斗。

第一次对全球市场的争夺就这样在必然和偶然的作用下拉开了序幕。

为什么在说第二次市场争夺前，加入第一次争夺战的介绍呢？

有人说，第一次争夺是第二次争夺的预演，第一次的失败让德意志企业看清了自己，知道了市场战略所存在的问题，清晰了应该使用的战术，因此，第二次是第一次争夺的延续。

出于这种考虑，才在正篇之前加一些背景的介绍，让大家更深入了解两大企业联盟斗争的历史渊源。

本篇出场人物：

俾斯麦：原普鲁士企业CEO，制定了“铁血”的企业发展策略，主要业绩包括合并了本土几家企业，整合了企业资源，使企业资源最大化的集中和利用起来，成立了德意志帝国有限公司，并担任CEO，为该企业全球化发展奠定了基础。

斐迪南：奥匈帝国财团家族继承人，该财团拥有奥匈帝国有限公司，为当时欧洲市场比较大的企业，但毕竟是年轻人，缺乏市场的历练，家族本来想让他到波黑市场去锻炼一下的，结果没处理好被兼并企业员工的心理，不但断送了前程，连命都断送了。

普林西波：原波黑企业的员工，该员工资料不是很详细，应该是普通员工，只知道他是某销售团队的成员，年纪不大，也正是因为年纪不大，犯了和斐迪南一样的错误，头脑容易发热，行为容易过激，因此，他在葬送斐迪南的同时，也葬送了自己。

评论：

从整个过程中可以看到，一家企业采用什么样的战略，一定是和公司的实际情况以及现实的市场环境有关系的，而不能依赖于某个人或者某个思想就想着吃遍天下。

对于一家企业来说，根本的活动是在市场上完成的，因此，制定合适的市场战略是相当重要的，这里面不但要包括对企业本身技术、产品、销售、渠道、财务等方面的评估，而且还要对外界的因素有足够的认识，例如竞争对手，市场环境、政策影响以及行业发展等，都必须有足够的了解才行。

但是在现实的情况中，却不是这样，国内大部分的企业几乎没有市场战略，稀里糊涂地在做企业，做市场，做产品，尤其是在互联网企业里，眼睛不是盯在国内，而是盯在国外企业的身上，人家做什么，咱就做什么，什么概念好，咱就玩什么概念，没有概念，咱也要创造出几个概念来，几乎没有能够踏踏实实，静下心来做事的企业。

这一方面是企业高层对企业的发展没有一个明确的战略评估引起的，另一方面是因为，互联网这个行业里，概念这种东西的生命周期太短了，抓紧时间通过概念来圈钱才是第一位的，这种浮躁的做事态度必然造就不出世界级的互联网企业来，最终的结果往往就是半途而废或者惨淡收场。

其实看本文的介绍，之所以两次世界大战德国都以战败告终，如果从企业管理的角度看，主要的有两个原因：

1、企业战略的错误：不可否认，一战和二战在当时的全球形式下，肯定不会避免，但是作为德国来说，错就错在不能动态的去看战略，错要改，对要勉，战略执行的合适与否是在实践中检验的，而不能照搬书面的东西。

对于产品管理者来说，制定产品战略同样如此，即使你不想变，你的竞争对手的变化也会逼迫你去不断改变自己原来的战略，“以不变应万变”讲的是处事的心态，而不是做事的方法。

2、自以为是的态度：这在许多企业里都很明显，总认为自己做的产品是最好的，认为自己的企业之所以能发展到现在，就是因为自己的聪明才智，一个公司刚成立，一个产品刚上市，动不动就打出“国内最好”、“全球最大”、“业内最优”等一系列类似的名头，好不好，大不大，优不忧，不是自己喊出来的，是市场竞争出来的。

产品管理者的作用小则是主导一个产品的成败，大则是引领一共公司的方向，别人能乱，自己不能乱，别人能浮，自己不能浮，别人能自以为是，自己一定要实事求是。

    自以为是的结果就是抬头走路，抬头走路的结果就是看不到路，看不到路的结果就是必然要摔大跟头。

                  德意志帝国公司首任CEO 俾斯麦