在确定了真正的目标市场和客户后，接下来要做的最后一步便是考虑如何“提高”客户价值。

什么是提高客户价值呢？

简单来说，就是通过一系列的市场行为增加客户对企业的利润贡献率，并使目标客户成长为高忠诚度客户。

在本篇中，就《手册》中提到的三个提高客户价值的方法进行说明。

       1、增加现有顾客的获利性。

这个方法应该是产品经理首先会想到的。增加现有顾客的获利性，言外之意就是要求产品经理要重点考虑如何从“高价值客户”身上进一步获得收益。

那么，对于产品经理来说，那些客户是我们的高价值客户呢？有两个衡量指标可以作为参考。

       1）客户的利润贡献率

2）客户的品牌认知度

利润贡献率反映品牌认知度，品牌认知度影响利润贡献率。

那么，增加现有顾客的获利性有什么方法呢？

这里提供两种最常见的方法：

       1）附加销售

这种方法比较常见，就是在现有产品的基础上增加成本较低，市场表现价值较高的附加产品来增加主要产品的销售价格，以增加产品的收益。

例如在电视购物产品中，几乎都是用这种方法进行销售。

一部很普通的手机（当然大部分都是用的MTK的板子，这种手机的成本本来就很低了），然后再说购买这种手机，送价值多少多少元的大礼包，礼包里包括什么SD卡，充电宝一类的电子产品。

这种电子产品的成本本来就没有多少，如果是批量购买，成本就会降的很低，但是，作为普通的消费者来说，大多数人还是无法知道这些所谓礼包的真正成本的。

一部手机的综合成本（产品成本+营销成本）不会超过500元，礼包成本不会超过50元，但是一部手机在销售时卖到了上千元，就这还告诉你说这是限时优惠价。

这就是典型的附加销售。

在附加销售的附加产品中，大部分情况是选择第三方的产品，这样可以大幅度的降低成本，并且减少售后的成本（因为企业是不会对第三方企业的产品做售后服务的）。

那么，可不可以把自己公司的产品作为附加产品进行销售呢？

其实是可以的，但是，这就不叫附加销售了，而是叫“交叉销售（cross-selling）”了。

       2）交叉销售

交叉销售其实很简单，但是却往往容易被产品经理所忽视，究其原因，就在于我们经常被产品管理或者品牌管理的本位主义所影响。

我们太习惯于把视角放在自己的产品上，太习惯去关注自己产品的销售情况，太习惯于“深度开发”而不是“广度关注”目标用户的需求，这都造成了我们许多人都没有很好的把交叉销售用起来。

简单来说，交叉销售就是要求我们这些产品经理在进行产品营销的过程中要把关注的焦点放在用户的“需求”上，而不仅仅是我们的“产品”上。

有一个根本原则需要把握，就是：客户看到的是“我们”的产品，而不是“我”的产品。

只有“我们”的产品才能最大限度满足客户的需求。

这也就要求我们在营销产品的时候，要把“产品品类”纳入到我们的营销范围中，而不仅仅是“产品”。

我们不但要营销自己负责的产品，还要营销其他产品经理的产品。

这种形式安利用的比较多，也是用的不错的，只要你和安利的人员接触过，就会发现，至少在个人日化品方面，没有他们不能满足的需求，即使某个销售人员不负责该类产品，他们也会把你推荐给相关的人员。

以上两种形式，都是“增加现有顾客获利性”的常用方法，说的狠一点，“增加现有顾客的获利性”就是要求我们想办法“榨干目标客户的每一分钱”。

但是，方法总是有利有弊的，在前面提到了，高价值客户有两个指标，如果只是一味地想办法提高客户利润贡献率，忽视品牌在客户心中的认知度和好感，那么，最终受伤害的必然是企业。

        2、吸引未来可能会有“高价值交易”的新顾客。

如果说第一种方法是针对“现有高价值客户”的话，那么，第二种方法就是针对“未来高价值客户”的。

要使用这种方法，不仅仅要知道那些是高价值客户，更关键的是要知道如何识别“未来高价值客户”。

说实话，这并没有很好的方法，或者是捷径提供参考，比较可行的方法依然是基于客户数据进行分析，比如从客户购买产品的频率，产品的种类，利润贡献度等方面进行综合分析，这样才能有机会把“好”顾客变成“忠诚”的顾客，把“次要”顾客变成“主要”顾客。

例如：

有一家零售商，他们把附近的顾客分为三个细分：主要购买人（有80%以上的杂货购物支出在其店内消费）、次要购买人（有超过10%但低于50%的杂货购物预算是在其店内花费）以及非顾客。

他们针对“如果现有顾客的行为小幅变动对该店获利能力的影响”进行估算。由于商店有相当一部分的成本是固定成本，任何顾客多花1美元，对利润的贡献可能就是该店净利润的10倍。因此，该公司发现在诸多的消费者行为中，即使是一项小小的改善，都能导致非常明显的获利增加。

举例来说，如果主要购买人增加2%，单店的获利能力可以增加45%以上。只要把200位次要购买人转换成主要购买人，获利可以增加20%以上。如果每一位顾客都能多买一种产品，那么获利增加将超过40%。而说服每位顾客在每次光顾该店时购买两种自有品牌商品来取代他原来购买的全国性品牌的同类产品，可以增加55%的获利……

这是第二种方法一个很典型的应用，这种方法的根本思路就是“提高单个客户和潜在客户的利润贡献率”，而我们大部分的企业和产品经理，通常的思路则是“降低单个客户的开发成本”，也就是把注意力放在提高生产力、市场占有率以及质量这些传统目标上。

       3、放弃必要的顾客

这对于产品经理来说，是一个非常困难的事情。

但是，对于一个无利可图的顾客，甚至是一个无利可图的细分市场，说“不”则是我们每一个产品经理要磨练的技能。

我们经常会遇到这样的客户：

1）产品要求特殊，但是收入却不会显著提高

2）对所有产品都要求“最低价”成交，甚至低于成本

3）极度的个性化产品，甚至需要改变目前产品基本形态

这里必须要说明的是，这三类客户是我们可能要面对的必须放弃的客户类型。

但是，放弃总是需要决心和勇气的，也是需要一个过程的，在放弃之前，我们依然需要做一些努力来试图挽留这些客户。

这里提供三步走的方法作为参考：

1）提高售价：如果客户愿意付出高成本来获取满足其需要的产品，那么，我们是可以接受的。

2）降低产品或服务质量：如果客户不愿意付出高成本，坚持维持现有成本，那我们只能降低客户期望的产品性能和服务质量，如果客户能够接受，那我们也是可以接受的。

这步也可以看成是降低成本的尝试。

3）放弃顾客：这是最后一步了，也是需要决断的阶段，如果客户不能接受前两种建议，那么我们就只能放弃这个或者这类客户了。

不过，即使是在作出放弃决定之前，我们依然要问自己三个问题以便做出最终的判断：

1）这个顾客是否仅以客户的身份带来生意？

2）他未来是否可能成长为本公司的战略性顾客？

3）这位顾客产生的收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止关系后，还得把那些成本分摊到其他地方？

客观真实的进行分析，并告诉自己答案是什么，然后就可以向这类客户说“不”了。

我们总是想当然地想维持住每一个客户，并且一直通过自己的努力尽力满足客户的需求，但是结果却常常让我们陷入尴尬的境地，客户有时候并不领情，甚至有时候会适得其反。

       这里要说明的是，作为产品经理，我们必须要把注意力放到能为企业带来利润的客户身上，或者说我们的工作焦点应该是在考虑如何提高客户的价值上，而不是花力气去维持一个没有潜力的客户，该抓的抓，该放的放，这，对于产品经理来说，应该是一种策略，更是一种勇气。