去年写了一篇产品管理看订票的文章，大家觉的还行，今年就补充一篇文章，就是本篇，产品管理看一票难求，算不上是姊妹篇，只是感觉这是一个不错的案例，写出来大家一块交流一下，不过咱可说好了，仅仅限制在产品管理讨论范围内啊，超出这个范围的讨论就免了，呵呵！

铁路客运是国家提供给广大公民的一种公共交通服务，既然是服务，那么就必然存在“资源提供”和“需求满足”这样一种服务与被服务的关系，既然有这样一种关系，并且我们这些产品管理人都知道产品管理的根本目的就是帮助组织实现资源的优化配置来满足用户最具现实意义的需求，解决用户最根本的问题，因此，我也凑个热闹，就用产品管理的思想来分析一下中国春运阶段中出现的问题。

春运对于要乘火车回家的用户来说，最大的问题是什么呢，大家都知道，就是“一票难求”，这个事情甚至已经惊动了胡哥，可见这个问题已经不是小问题了。

好，开始我们的分析。

我们都知道，对于用户来说，产品经理工作的根本目的不是去满足用户需求，而是解决用户最实际的问题，有时候用户的问题和表现出来的需求是一致的，而有时候，通常是大多时候却是不一致的。

因此，这才出现了需求分析这样一个产品管理中非常重要的环节，如果用户现实的问题始终和表现出来的需求是一致的，那么也就不会存在这样的过程了。

而需求分析的根本目的也不仅仅是知道我们要做那些需求，优先做那些需求以及如何来实现需求，而是要了解用户的真实心理和动机是什么，也就是把用户需求分析提升为用户分析。

好，本文中我们要分析的第一个问题出现了：春运时，用户的根本目的是什么？

果然是我们所说的“一票难求”吗？

其实根本不是，是什么呢？是“用户安全如期返乡的可能性有多少”的问题。

而火车票仅仅是一种合法乘坐火车的凭据而已，或者说只是用户提出的一种需求而已。一张小小的火车票带给用户的不是去告诉别人我有票了，而是用户需求能够被满足的一种可能性保证。

因此，对于铁路部门来说，开展工作的根本思路和目的也就在于此，尽量保证乘火车的用户能够如期安全返乡。

好，我们知道了用户在春运阶段的根本问题是什么，那么接下来就应该铁道部出场了，我们来分析一下作为需求的实现方，铁道部是否有足够的资源来解决这个根本问题，这是我们要分析的第二个问题。

做这种分析，不是靠感觉和臆测的，而是靠必要的数据加以适当的分析得出的，产品管理者应该深有体会。

那我们就来测算一下。

目前，全国拥有的客车量是42471辆（我们全部拿来搞春运），按照每20节车厢（一般是18节车厢）编为一列客车（我们就假设全部是硬座），差不多就是2100列（1000对左右），每节车厢按照乘200人计算（中国的列车集中在25型上，每节车厢的标准载客是118-128人），那么就是2100列*20节*200人/节=840万人。

简单说，也就是目前中国火车客运的能力上限是每天840万人。

而今年铁路春运的预计人数又是多少呢？1.88亿（注意，是人，而不是人次，也就是说如果按照人次计算的话，应该是1.88亿再乘以2）。

09年的春运周期是40天（1月11日-2月19日），而节前只有15天，也就说，节前15天内要运载的用户是1.88亿，平均每天运输1250万人，这就已经出现了运力不足的问题，但是谁都知道，春运的高峰是集中在除夕的前10天，即使在5天内消化了0.88亿（几乎不可能），那么在剩下的10天里仍然有1亿人集中返乡（这就是最头疼的集中放量，银行叫挤兑，互联网叫流量暴增，呵呵），那么铁路每天的客运能力也要达到1000万才能勉强满足。

以上的评估还是乐观的，如果有更为精确的数据，那么运输能力还得降低一些。

我想，到这里，这个问题就很明显了，目前中国铁路的日均客运能力上限是840万人，而节前高峰需要满足的日均用户至少也是1000万人，因此，出现一票难求的问题也就在所难免了。

其实黄牛党之所以得逞，就是抓住了这个根本的原因。

好，到这里，如果用产品管理的角度来总结一下的话，我们可以获得那些信息呢？

       1、知道了用户的根本目的（问题）：安全按时返回家。

       2、知道了为实现这个目的（问题），用户所提出的需求：买到票（我们只能满足基本需求，至于挑车次，选座位还是卧铺这样的增值需求就不能考虑了）。

3、知道了需求满足方（铁道部）的资源情况：不足，每天缺口160万。

如果一个产品经理只做到这一步，也就是了解了需求，找到了问题，评估了资源就停手的话，那么就肯定不是一个合格的产品经理。

为什么呢？因为产品经理不但要知道“是什么”、“为什么”，而且还要知道“怎么办”。

       那么，基于这种情况，我们应该怎么办呢？

说到这里，就不得不提一个大家都在说的一个解决思路：实名制。（虽然有可能挨砖，但是我忍了，呵呵）

暂且不说实名制到底是否可行，假设实名制可行，那么，我们就能保证解决用户的根本问题，实现用户的根本目的吗？

有人说实名制可以减少黄牛党的数量，这点我承认，但是我们要明白，即使一个黄牛党都没有了，按照目前的运力，即使在春运阶段每天发售的840万张票，全部能够由真正的用户买到，那也仅仅是解决了每天840万人的回家问题，每天还有160万用户的需求无法满足。

这160万人依然会骂娘的。那个时候我们怎么办？

从产品管理的角度看，这就是典型的“头痛医头，脚痛医脚”的解决思路，只看到实名制可以缓解倒票的情况，却看不到这个情况的背后实际隐藏的是铁路客运运力不足的问题。

因此，如果铁道部有产品经理的话，最根本的解决思路是提高铁路客运运力，这才是做好春运产品的根本思路。

好，既然我们知道了解决这个问题，做好这个产品的根本思路，那么我们又该如何来做呢？

现在常见的有四种：

1、增加客车数量

这看起来似乎很简单，但是确是最有问题的。

首先，我们现在是在做春运产品，而不是整个铁路服务产品，如果只考虑到靠增加客车数量来满足用户的需求，那么一个现实的问题是：春运结束后怎么办呢？因为淡季的运量根本没有那么大，并且这种增加不是像现在增加临客一样，增加个300多列就可以了。

并且增加的列车还需要修改运行图，一旦列车数量超过现有运营历程的承载能力时，不但会存在安全隐患，而且会影响运输效率，坐过临客的朋友肯定深有体会，往往要比图定列车晚几个小时。

也就是说，一个产品的发展不能超越一个产品线，甚至是所有的产品，它必须执行整体的产品策略，一个企业也不会把所有的，或者说大部分的资源投入到一个产品上的。

2、增加铁路运营里程和客运站

例如，某地原来不通火车，如果回家需要先坐A次客车到某地，然后再坐其它交通工具回家。如果通了火车后，那么，原本乘坐A次客车的人就会乘坐直达客车，那样，就会释放A次客车的运力，把运力提供给更需要乘坐A次客车的用户。

3、在目前运营情况不变的情况下，增加单车运载量。

这个很简单，就是多挂车厢，或者只挂硬座车厢，因为硬座的数量是118或者128个，硬卧是66个，软卧是36个，如果只挂硬座车厢（我们连餐车都不要了），那么每次列车都能多拉一些乘客。

但是这样有一个问题是，是否有这么多的硬座车厢，加大了运载量后，现有的机车能否带动，即使能够带动，那么是否还能按照图定时间运行？是否会出现安全隐患？

4、在目前运营情况不变的情况下，增加单车运行效率。

这个需要解释一下，什么是单车运行效率。

例如一列客车的全程运行时间是5个小时，24小时内只运行1次，车厢数和车厢类型都不变，如果运行时间由目前的5个小时缩短为2个半小时，那么，在24小时内，就有希望能够实现运行2次，也就是说，24小时内的单车运行效率会提高1倍。

当然，要实现这种可能，不是单靠提速一种方法来解决的，目前常见的有：

1）提速；2）单线改复线；3）建设客运专线；4）增加车次。

而通常的做法应该是多头并举。

就拿我的亲身体验来说吧，我第一次来北京是86年，400公里的路，走将近10个小时，到了01年，到北京工作了，时间缩短为5个半小时，现在我们那里到北京的高速客运专线已经开通（今年春运是赶不上了），到北京的时间会缩短为2个半小时，并且据说是每半个小时一趟车。

我们可以想一下，如果以后中国的铁路以这种高速客运专线为主，票难道还是问题吗？

其实，我们稍微一想就知道了，为什么到石家庄，天津的火车票就鲜有黄牛党问津呢？

因为到这些地方的客运能力在任何时候都能满足用户的需求，甚至都有些超出了。

在春运阶段，北京发往石家庄的车次数量是77个，平均每20分钟就有一列客车驶向石家庄，比一些公交车的发车频率都高了。

而北京到福州方向的呢？只有一趟车，但是在北京要坐这趟车的人又有多少呢？

到这里，对于这个问题的分析就明朗了，造成春运阶段“一票难求”的根本在于“运力不足”，换成产品管理的话就是“满足用户需求的企业资源有限”造成的。

而我们在遇到这种情况的时候，通常的思路无非就是两个：

1）降低用户需求，或者进行进一步细分，达到能够满足的条件。

2）增加我们自身的需求满足能力，全力满足用户需求。

而春运是一个比较特殊的产品，属于刚性需求，让用户不回家过年或者让他们不乘坐火车的要求是不可能的，因此，路就只剩下了一条，就是想办法增加自身的资源，从而提高满足需求的能力。

这也是我一直认为的，行业的运作会有不同，产品的类型会有不同，但是产品管理的本质是一样的，我们要做好产品管理，眼光如果只盯在自己的行业和产品上，不但无法开拓自己的思路和视角，而且长远来看，也是做不好自己的产品的。