在上一篇中，我们介绍了如何进行客户细分的方法，但是我们知道，通过这种方法可以细分出多个目标市场，但是这是否就意味着这些市场都是需要我们去面对的呢？

从理论上来说，既然是目标市场，并且进行了细分，至少说明方向没有错误了，如果能够占领这些细分，那么对于企业来说将会扩大收益的范围，但是，现实的情况是几乎所有的企业都不可能去面对所有的细分，因为企业的资源是有限的，满足不同细分的能力也是有差异的，因此，企业只能把有限的资源投入到最有价值的产品上来满足相应的细分。

这也是联盟一直在说的：产品经理的核心价值是什么，就是帮助企业把有限的资源投入到最有价值的产品上去。

这是产品经理最核心的工作，也是我们的工作原则和工作目标，同时也是区别于其他岗位的关键所在。

既然如此，那么是否有一个方法能够让产品经理找到我们应该满足的细分呢？

在本篇中，就将这个方法进行详细的介绍。

我们知道，市场需求和企业资源要形成一致，本质是在解决什么问题呢？

就是解决“市场对细分客户的吸引力”和“企业能够满足这个吸引力的能力”的问题，用容易理解的话说，就是：什么因素会让客户购买产品（注意：不一定是我们的产品，还包括竞品）”，我们有多少这样的资源来形成有利的因素。

当客户的“吸引力”和我们的“满足能力”到达最优的时候，那么，这类细分就会成为我们的产品购买者。

因此，确定我们要面对的目标细分，从这两个方面入手考虑是一个基本的思路。

分为三步走。

决定不同细分购买产品的因素肯定是不一样的，虽然产品是一样的，但是最终决定他们购买的因素一定会有差别，例如有些关注价格，希望能够获得最多的优惠，有些关注后续服务，而有些则对产品的定制化地处一定的要求，我们需要通过必要的调研工作来获得这些信息并进行分析。

通常来说，我们可以基于以下5点来进行分析的工作。

1）每一细分对产品的需求如何？产品的渗透情形如何？

2）各细分中那些只购买竞争对手产品的消费者，有多大可能成为你的潜在顾客？

3）为什么他们只愿意购买竞争对手的产品？

4）你正逐渐提高还是慢慢丧失市场占有率？

5）你参与产业中获利最丰厚的细分了吗？

       在完成了这个工作后，用一个表格进行核心摘要的记录。

简单解释一下这个表格中的各项代表什么。

A、细分市场：列举出所有自己细分出的市场名称。

B、占公司销售比例：说明每个细分市场占公司整体销售额的比重，这些数据销售部门都应该提供给产品经理的。

如果是新产品，那么该项可以在第一年度不填写。

C、占产业销售比例：说明每个细分市场占产业规模的比重。

D、市场吸引力特色：该项是关键，也是进行吸引力分析的成果所在。我们要说明每一项细分最关注的市场吸引力都是什么，不用全部写出来，说明摘要即可。

在进行吸引力特色分析的时候，我们可以从“规模、增长率、购买量”等指标进行综合分析，不同行业有不同的指标，这里只提供思路。

E、评分：根据B、C、D三项的整体评估，对5个细分市场进行评分。

评分标准如下：

从这个表中我们可以看出，A细分虽然在“占公司销售比例”和“占产业销售比例”这两项上比重都很高，但是却只得了3分，为什么呢？

因为市场吸引A细分的关键是什么呢，是竞品的品牌地位和A对价格的敏感，说明A肯定会有很强的议价能力，作为不占优势的企业来说，往往很难满足A的需求。

而B虽然不如A，但是他们更希望提供有针对性的产品，对价格不是太关注，这对于刚起步的企业来说，是一个突破的机会。

其实，这也说明了一个问题：市场大并不代表着机会更多。

如果只是去看销售额和产业份额，我想许多企业都会去做A细分了，但是产品经理在这个时候就一定要更加理智和智慧，通过更多的信息来帮助企业做出最好的细分选择。

那么，如何来做呢？

这个就比较简单来，因为完全是内部工作，相对好做一些。

       同样，我们也用一个评估表来进行说明。

这个表格就相对简单了，说明一下。

A、细分市场：和上一个表格一样，说明每个细分名称，注意，顺序不要乱。

B、市场需求：对于每个细分的核心需求进行摘要说明。

C、满足需求的必要条件：说明为了满足不同的核心需求，企业应该做那些事情。

在分析的时候，我们可以从“产品、技术能力、渠道、成本”等方面进行分析。

D、评分：根据B、C两项的整体评估，对满足能力进行评分。

评分标准如下：

       1分代表自身的满足能力无法和竞争对手相比；

       3分代表自身的满足能力和竞争对手同等；

5分代表自身的满足能力超越竞争对手。

在这两项工作都做完后，我们可以通过一个“市场吸引力矩阵”呈现出来。

       第三步：形成市场吸引力矩阵

这个矩阵就一目了然了，对于企业来说，肯定是要做处于“右上限”中的细分了。

       但是，可能会有几个问题产生，我们来简单说明一下。

如果出现这种情况，可以遵循一个基本原则：以市场吸引力为主。

也就是说，先确定最有吸引力的细分，然后考虑我们需要进行什么样的产品改进才能使这个细分移动到右上限中。

这其实是一种折中的方法，实质就是在考验我们对一句俗语的观点是什么，我们是要做“有什么武器打什么仗”还是“打什么仗用什么武器”。

我们肯定是无法左右整个产业市场的，但是我们可以让市场的某个领域朝有利于我们的方面发展。

如果出现这种情况，可以遵循一个基本原则：重点关注，侧重投入。

前面也说到了，销售额低的并不代表没有潜力，肯定是有一些问题限制了自身在这个细分中的发展，只要我们能客观的发现这些问题并且确定有足够的资源来实现，那么我们就需要投入不少于一半的资源在这个细分中。

这种情况和第二种正好相反，同样需要尊需一个基本原则：适当关注，适当投入。

面对这种细分市场，即使我们投入更多的资源，获利也不会明显提升，因此，我们重点要做的就是投入能够维持当前现状的资源即可，无需投入太多。

当然不是了，处于左侧象限的细分并不是说这个细分没有价值，更多的情况是我们的满足能力低于竞争对手，因此，我们是否能够服务于这个细分，在我方能力不变的情况下，关键是要看竞争对手能否更好的服务这个细分了，也就是说，我们成功取决于竞争对手所犯的错误。

好，本文介绍的确定细分的方法就讲到这里，还是联盟的那个原则：方法是死的，工作是活的，方法解决不了你的问题，只有灵活应用方法才能解决问题。

       这个方法只提供给大家一个思路，要把这个方法用好，一要靠我们对方法的掌握，二要靠我们多多的交流，发现不足，弥补不足，完善思路，这才是根本。