一个产品经理如果只看到现在，只看到产品销量的增长，只去考虑如何把他的产品卖出去，那么，只能说这个产品经理还不是一个合格的产品经理。

之所以这么说，就是告诉所有的产品经理们，我们之所以是百里挑一的职位，就在于我们在企业中扮演的是“前知五百年，中知五百年，后知五百年”的智囊角色（有人把产品经理比喻为诸葛亮，看来是有依据的），而为人们所津津乐道的恰恰是他对未来趋势的预测、研究以及未雨绸缪，防患于未然。

在本篇中，就介绍一下产品经理进行趋势预测的思路和方法。

一方面因为我们忙于企业日常事务的“救火”工作而忽略了周围的变化，另一方面当我们想去对未来进行趋势预测的时候，却发现我们不但没有思路，而且仅仅依靠自己的力量却根本无法完成。

毫不夸张地说，进行趋势预测就已经是一个全职的工作了。

那么，产品经理如何才能比较有效的开展这个工作呢，提供一个思路，供大家参考。

第一步：确定要跟踪的趋势类型

产品是市场交换的产物，影响市场变化的因素有很多，我们要预测产品发展的趋势，根本的就是对这些市场因素变化的趋势预测。

但是，因素这么多，难不成让我们去跟踪每一个因素吗？

当然不能这样做了，因此，我们要做的第一步就是“确定要跟踪的趋势类型”。

在众多的因素中，我们要区分对待，哪些是要重点跟踪的，哪些是可以视情况而定的。

例如，软件行业的产品经理或许更关心技术发展对市场造成的影响，而不会太关注国家政策的影响因素，因此，他就会把技术发展作为重点跟踪因素，而医药行业则是恰恰相反，他们更关注国家政策对市场的影响。

对于不同的行业来说，这些要跟踪的因素并不是相同的，需要根据行业的情况而定。

因此，作为一个产品经理，要把影响本行业市场发展的重点因素都考虑到其实也是一个困难 的工作。

当然，有一种简单的方法就是对你能想到的因素（不进行关键性区分）全部进行跟踪，但是或许那样你要付出更多的精力和时间。

第二步：建立TAG

这里的TAG不是“标签”的意思，而是“趋势分析小组（Trend  Analysis Group）”。

上面讲到了要进行市场趋势分析，所涉及到的因素方方面面，完全靠一个人的力量去完成是几乎不可能的，唯一可行的是依靠PT（产品团队）甚至是整个公司的力量才能实现。

因此，在第二步中，就是要把这个TAG建立起来，TAG不同于PT，PT是根据业务关系组织起来的，而TAG是根据信息关系建立起来的，前者是基于公司目标的业务团队，而后者则是基于信息目标的知识团队，前者有严格的制度和流程进行管理，而后者则完全是自发的，前者是相对封闭的，因为只有PT才能参与进来，并且还有权限的限制，而后者则是相对开放的，原则上任何能够提供市场信息的人都可以加入。

例如，一个产品经理重点关注技术发展，但是却不能保证PT中的技术人员能够提供足够多和全面的信息，那么，只有把这个范围扩大到整个公司的技术人员中才能更有效的解决这个问题。

第三步：建立目录

建立目录的重要性毋庸置疑，尤其是当要获取信息量比较大的时候，建立一个有效的目录就显得更加重要了。

我们不知道TAG中的成员会提供什么样的信息资料给你，因为他们会把他们认为有用的资料提供给你，或许是一篇文章，或许是一堆数据，也可能是他自己的一篇感想，还有可能是一个具体的样例（如下载的各种程序），或许就是几行字的一个个人灵感。

对于这些，我们要统统吃进，但是，如何来让TAG成员把要提供的信息放到合适的目录里，这就需要产品经理动动脑筋了。

我们可以按照TAG成员的组织属性来划分，例如可以建立市场、销售、技术、财务、渠道等目录来针对相应的成员，但是这样虽然可以有效管理成员，但却无法有效管理资料属性，因此，也可以按照资料属性来建立目录，例如可以建立新闻简报、调研数据、附件文档、工作体会等目录。

我们必须承认的是，单靠一种简单的划分往往是不能更好解决问题的，因此，作为产品经理，在建立目录上就要多下点功夫了，基本原则就是可以有效的获取，有效的管理。

第四步：信息收集

以上三步完成后，就是要求TAG成员提供他们认为有价值的信息了。这是一个长期但不需要持续的过程，TAG成员只需要在有的时候提供就可以，但是要注意的是，在一开始的时候，他们或许还不习惯这样去做，更喜欢用一些自己习以为常的形式来提供，这个时候，你就要纠正他们的习惯，让大家能够在一个平台上进行工作。

第五步：分析并确定优先级

在获取了一定量的各种各样的信息后，作为产品经理，你就要对这些信息进行一个分析，通过分析知道市场将可能会发生什么样的变化，并根据这些变化来提早制定应对原则（注意，这里还无法形成策略，仅仅是一种想法而已）。

必须要承认的是，分析工作完成后，我们会发现形成了许多个会影响未来市场的变化趋势，如果让我们针对每个变化趋势都去考虑似乎就有些“胡子眉毛一把抓”的意思，我们也不可能有那么多的精力去做。

因此，这个时候就要从众多的变化趋势中划分优先级，找到优先级最高的变化趋势来加以重点关注。

       如何来划分优先级呢？这里提供一个“趋势评估矩阵”。

“发生概率”是指某一趋势在你最近的（年度产品规划）规划周期内发生的可能性。

“重要程度”指的是该趋势对于你的产品战略可能造成的正面或者负面影响。

发生概率最高，影响最大的趋势就该是你优先关注的焦点。

作为一个产品经理，你的眼光永远是朝前看的，我们常说“产品经理是企业内最应该看的远，想的远的职位”，“必须要有高瞻远瞩的眼光”，但是我们发现，这些褒奖之词现在已经变成了许多产品经理的一声叹息，叹息之中充满一种无奈。

如果说我们不想做，那是一种态度，我没有办法去改变，但是如果说我们不会做，那就简单了，那只是缺乏一个思路和方法而已，从现在开始，建立你的TAG，让我们开始吧！

案例：

为什么我们有时候感觉许多国际大企业总能在市场有了一定需要的时候马上就能推出可以满足需要的产品，似乎他们有未卜先知的能力。

其实通过本篇的介绍，大家也知道了这就是因为他们有一套非常好的TAG机制，在有些朋友的眼中，好像觉得趋势分析的工作根本没有那么复杂，不就是一种预测，一种猜想吗，既然是预测，是猜想，那我就可以天马行空的进行了，这种想法不但在产品经理中存在，而且也存在于许多企业领导脑袋中。

这种想法导致中国企业两种最典型的表现：1、机会主义；2、跟风主义。

企业在发展的过程中可以抓住一些机会获得一个阶段的成功，但是如果把机会看得太重，妄想通过不断的投机来获取成功，那只能是痴人说梦。

如果说机会主义造就了小部分中国企业的短暂成功外，那么跟风主义则影响了大部分中国企业的发展，这个都无需多说，大家身边的企业，或许你现在的企业就是一个典型的跟风企业。

跟风只是策略，不是目的，根本的目的还是要通过先“跟风”再“并行”，然后“超过”，可惜的是，对于大部分的中国企业来说，“跟风”最终成了“跟疯”，已经不知道自己到底要走向何处了。

企业获得长期成功的唯一途径就是“依赖合理的战略，进行合理的投资”。

而这种战略，这种投资需要的就是基于数据的对未来趋势的把握。

老龄化是未来社会发展的趋势，这将影响到人口结构的变化，举三个例子来看看国外的企业都在做什么。

1、宝洁：宝洁已经推出了30款针对50岁以上人群的产品，当然目前还不包括中国，但是随着中国即将进入老龄化社会，宝洁已经开始行动并随时可以拿出产品来搞定这个市场。

2、索尼：不断在增加营销支出，而这个支出的大部分都投入到了针对50-64岁这个年龄段的目标用户上，并且希望提供给他们的是高档商品。大屏幕彩电，智能化操作，人性化设计，对于国外的老龄人口是有很大吸引力的，但是随着中国福利制度的不断完善（这不也是一种趋势吗），或许索尼占领中国老龄用户市场的日子也为时不远了。

  3、丰田：正在开发“无障碍车”（barrier-free cars），其中有一款车座椅折叠后可以变成轮椅。这是正在研发中的车型，而有一些车型已经投入生产，尼桑（日产）就推出了为厢型车所设计的轮椅坡道，也为其他较小的车辆设计了包括转椅和一个用来帮助在后车厢收放轮椅的电动吊具。而福特则开发了一种限制活动的连身服装，用来协助设计者了解老年人的身体局限。这套服装还搭配了一副眼镜，用来模拟年长者较差的视力。

虽然这些产品目前仅仅占到全部汽车销量的1%，这个数量对于中国企业来说，可能根本看不上，中国企业不是常说“要做就做最大的市场”，但是现实的问题是，还有多少最大的市场让中国企业去做呢？

我们应该用谨慎的态度，而不是保守的态度，应该用战略主义的态度，而不是机会主义的态度去看待市场，谁能把握住趋势，谁就占领了未来。