本篇读后感就比较简单了，主要是对前面的内容举几个例子进行说明，当然都是书中的例子，因此，这篇文章中就是“读”的多，“感”的少了，呵呵。

当然，要是大家能从这些例子中有所“感”，那也是很好的了。

日本挖土机制造商小松公司的战略愿景是要成为挖土机具产业的全球性厂商（老汤注：看到了吧，战略愿景其实就是一句话概括的，很多时候都是一种对未来美好的期望而已），其实也就是要挑战美国建筑及采矿设备制造业巨子卡特彼勒（caterpillar）。

小松在20世纪60年代的企业规模大约只有卡特彼勒的1/3，仅有一条产品线（小型推土机），且在日本以外地区几乎不见踪影。当卡特彼勒威胁到小松的日本市场时，小松的短期目标是要保住自己在本国的市场。它使用的策略包括产品改良、成本降低，以及利用合约授权开发新产品。20世纪70年代早期，小松的挑战转变成开发出口市场。由于还没有足够的实力和卡特彼勒近身肉搏，小松选择了对手相对较弱的市场。到了20世纪70年代末期，小松已经敢和卡特彼勒在美国市场直接竞争了。

       请注意小松是怎样开始制定长期的愿景方向（成为一个比卡特彼勒更强大的全球竞争对手）。随后，在短期内它将注意力集中在有可能影响其实现愿景的能力和问题上。公司的挑战代表了营销规划流程的短期目标。换句话说，小松能及时地专注于处理眼前发生的问题，在过程中一步步往企业的未来图像迈进。下表的行动栏列示了小松面对挑战时所采取的主要行动方案或战略。（我们要怎么走？）

在进行企业规划评估的因素中，除了第三篇中讲到的三个因素（市场分析、竞争分析、绩效分析）外，还包括一些不太容易量化的内容，例如企业的一般文化、构成核心竞争力的优势所在、需要改善的缺点，以及特定产品/产品线在实现企业战略上所扮演的角色。

企业文化是指一家企业的运作模式：它的哲学、管理风格和组织结构。

产品经理虽不能在短期内影响企业文化，但需要了解并尝试融入其中。企业可能注重创新和告诉增长，也可能是保守的蓝筹股企业。管理风格或者专制，或者民主，对于产品经理的绩效绝对会有影响。

另外，我们还需要注意一点的是，产品经理常常无法确定其产品对于企业实现整体目标（除销售收入以外）的贡献如何。当然，这并不是个容易回答的问题，但却必须要加以考虑。  如果一家企业打算从过去的平价商品定位，转变为较优质的商品，那么就会影响到旗下产品经理的策略。

例如，前段时间，吉利的李书福就宣布，吉利汽车将放弃低价策略，转为开发中高端车型，如果作为吉利的产品经理，他们就不得不去改变自己的产品策略。

       从战略的角度来看，产品经理不得不去考虑自己的产品战略和企业战略之间的关系，有一张工作表可以简单说明一下应该如何考虑。

从小松的案例中，我们可以观察到一家企业如何描绘它的长期愿景，以及这个愿景对于它短期、中期的策略有何影响。同样，产品经理也应该根据企业的愿景，针对所负责的产品领域，制定出类似的愿景描述（或目标）。

这也就是要求产品经理制定出自己的产品愿景或者产品战略出来。

你希望你的产品在3到5年后是什么样子？你预期届时会创造出哪些新的产品、服务或者技术？你会有相同的顾客群，还是增加了新的市场细分？你的产品影响力将会有多大（从市场占有率，销售量或产品品类来看）？

在有些情况下，你可以针对负责的产品领域撰写一份未来（多少带有假设性质）的年度报告，有助于你的思考。如果你负责的是新产品开发，就预想一下这个将成为你的产品组合一环的新产品。如果你负责的不是新产品（比如你负责的是产品销售支持之类的下游工作），请想象产品在未来的竞争地位。把你对产品的愿景用纸笔描绘出来。随着你工作的不断深入和细化（在后续的章节中，将会逐步介绍如何把愿景分解并实现，应该做那些具体的工作），你的愿景有可能需要进行扭转或者调整，但这绝不会对一个重量级的产品经理构成障碍。

对一个负责多种产品的产品经理来说，经常会面临一项共同的挑战：在整个产品组合和个别产品间，以及在新产品和现有产品间求取平衡。

如果你管理的产品数量不是太多，你可以为每一个产品分别设定目标。如果你的产品数量太多而不可能一一规划，那么至少有三种可行的做法。

第一种做法是找出重点产品（如同在顾客群中找出重点客户一样），然后为它们制定个别目标，再为其他产品定出整体目标。

第二种做法是依据顾客细分或应用领域（如果适合的话）将产品进行分组，据此确定分组目标。

第三种做法则是将产品与市场目标结合在一起。