产品战略规划因为不同行业的产品经理的定位不同而使其工作内容有所差别。

例如，消费性产品经理不只要如“品牌经理”那样深入理解家庭用户，同时要有激励贸易伙伴的能力。

也就是说，这类产品经理不但要关注下游的终端用户，而且还要关注上游的合作伙伴。

因此，在制定产品战略规划的时候，就会出现因为工作内容的不同而出现不同形态的情况。但是，规划的原则是共通的，仅仅实在执行时会有一些差异而已。

接下来的图就是产品经理在做产品规划时都需要遵守的原则。

从这个图中可以看出，我们在进行产品规划的时候，需要注意的有三点：

1、机会与威胁：市场永远是机会和风险并存，这是我们进行这项工作的前提，产品规划本质上就是为企业做出一个机会最大，风险最小的方案。

2、三项分析：做产品规划，主要从三项进行考虑：市场分析；竞争分析；财务绩效分析（ROI：投资收益率）。

关于这三项的具体内容和工具，在接下来的文章中会说到。

  3、规划目标：产品规划的目标是什么呢？就是制定出合理的产品组合出来，尤其对于负责多个产品的产品经理而言，合理的产品组合才是获取市场收益的根本。

通过合理的产品组合目标制定出自己的产品（线）战略，这些内容都会在以后的文章中说明。

我们经常说，我们要做产品规划，我也看过一些朋友所谓的产品规划方案，什么感觉呢？说实话，真的把产品规划想的太简单了，有些是“徒有虚名，无有其实”，说是产品规划，其实就是一个产品功能说明，或者就是一个MRD和PRD而已，这或许叫产品设计更合适一些，有的虽然做了三项分析，但是却没有一个最终的产品战略出来，就差一步呀，兄弟，呵呵，没有战略建议的规划，基本就是对所在市场的简单描述而已，仅仅是说明了问题，而缺乏解决问题的方案。

产品战略不是孤立的，不是自由发挥的，同样也是基于企业战略，这个最高指导思想的。有时候我们会抱怨，我们提出了一个很好的产品构想，也可能有不错的市场收益，但是公司就是不通过，让我们感觉自己被冷落了，如果遇到这种情况，我们应该先想想我们的这个构想是否符合企业的战略，当然了，这也对企业提出了一个要求，就是一定要让你的产品经理明白企业的战略是什么，我记得联盟里有个朋友写过一篇文章，叫《老板，让你的产品经理明明白白的做事》，好像就是讲这个，大家可以看一下。

总之，产品战略基于企业战略，如果产品经理不清楚或者没有完全理解企业的战略，那么，你只能是被动的去做一些简单的执行层面的事情。

下图就说明乐产品战略在内外联系中的位置。

从这个图中我们可以看出，战略同样是逐步分解，逐步细化，基本遵循一个“由粗到细，由框架到具体，由构想到执行”的原则。

大致说一下：

首先是企业的愿景，这个愿景可以理解为企业的理想，或者是最终的目标（例如：立志成为本行业的前三名。）；

然后是企业战略，相对于企业愿景来说，企业战略就比较明确和有计划了（例如：在3年内成为行业前五名。）；

接下来是部门战略，这个就属于内部战略分解了，具体到产品管理部门，就是要制定出符合企业战略的三年产品战略来（例如：第一年，实现产品模块的通用化。）；

再接下来就是产品/市场战略，这就是我们要亲自操刀去做的了，对于有多个产品的企业来说，不同的产品在企业内有不同的定位，因此，就需要产品经理制定出符合部门战略的产品战略（例如：XXX产品质量提升20%。）；

产品战略制定完成，就是具体的营销战略，根据你所制定的产品战略来让销售，渠道部门制定实现你的计划的战略（例如：加快二级城市的渠道建设，在第一年内建立20个直销点。）；

最后就是产品上市，尽量使客户满意。

从这个图中我们其实也可以看出产品经理在公司内的定位：

1、中层；2、兼具战略和战术的工作；3、兼具制定和执行的工作；4，遵循SM（销售管理）->MM（市场营销管理）->BM（商业管理）的职业路线。

那么，产品经理如何来评估企业是否有战略以及战略的制定情况呢？

请参见下列问题，我们需要仔细思考以下问题，，再回答最后的15个问题。

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       1、哪些人是企业活动的实际推动者？其中有谁应该参与新产品开发的过程？

       2、谁负责预算编制过程？

       3、企业是否有不同于竞争者的特殊运作实务？

       1、企业的核心竞争力是什么？

       2、企业现有的各种产品是否都已有效地运用了这些竞争力？产品经理还能运用企业那些其他方面的竞争力？

       1、策略及战略规划的基本方式是什么？

       2、企业成长的主要途径是通过并购、新市场渗透，还是增加市场占有率？

       3、企业制定的目标在多大程度上应用于规划中？

       4、新产品开发的重点是什么（如产品线延伸、新的应用、新产品创新等？）

       5、企业的全球或国际化计划是什么？

       6、有哪些重大的新产品正在进行开发？

       1、研发经理的背景如何？

       2、研发成员的整体素质如何？

       3、企业的技术地位如何？

       4、是否有闲置厂房或过剩产能？

       5、研发上的主要突破是什么？

       6、研发是如何组织的？

在仔细思考过上述问题后，你可以运用接下来的工作表来测量公司的战略智商（strategic IQ）。

针对以下的问题，用1-5分（第1-10题）或1-10分（第11-15题）来评估公司的情形。1分代表非常差，最高分（5分或10分）代表非常好。

       1、企业对其未来的样子具有指导性的愿景或“图景”。

       2、战略愿景的内容简明扼要，不至于造成组织内充满互相竞争（甚至互相冲突）的行动。

       3、战略思考（范围较大，不受闲置的）和战术规划（目标范围较小、更有重点、更详细的）并存。

       4、企业重视如何利用现有资源朝着宏伟的愿景迈进，而不会让它的愿景受限于现有资源。

       5、在决定将企业部分职能外包、并进行撤资或是取消某些产品时，会考虑对企业的核心竞争力有何影响。

       6、在决定收购其他企业时，会考虑对企业的核心竞争力有何影响。

       7、组织从上到下都有清楚的竞争意识，也广发地运用企业的竞争情报。

       8、企业从事的竞争性“创新”至少和竞争性“模仿”一样多（如果不是更频繁的话）。

       9、所有部门的主要成员都知道那些可能影响企业战略的市场趋势。

       10、战略计划在年度营销计划的发展过程中扮演重要的角色。 

       11、贵公司已深入研究过去的历史记录并且真的了解是哪些能力在驱动贵公司的企业竞争力。

       12、贵公司努力追求一个竞争优势的组合，而不仅仅是一个产品组合。

       13、年度计划不只是把过去和现在的情形映射到未来的结果，而应该说明下一年度应该做些什么（很可能是做一些不一样的事）才能更靠近企业的战略目标。

       14、贵公司致力于将关键流程转变为能够“持续为顾客提供卓越价值”的战略竞争力。

       15、从贵公司开发出出来的新产品，可以看出你们在顾客了解自己的需求以前，就先一步知道顾客要的是什么。

       以上合计100分。*******************************************************************************