诚征：企业战略家

能制定愿景又有执行天分。必须具备创业精神与经营企业的头脑。能专注焦点但也有弹性，不能为了执行战略而采取紧急措施。可以和各种阶层、不同文化背景的人员公事。要凭借极少的权限来为产品的获利表现负责。要有经验。欢迎自备超人披风，上面有红色“S”字样的那一种。详情请联系（email）……

大多数人在应聘此类工作时都会觉得忐忑不安。不过上面这则招聘启事中提到的应聘条件，基本上与一个有能力的产品经理的要求相同。要成为一个成功的产品经理，需要具备大量高超的技能。更重要的是，他要能同时兼顾产品未来的收入流（revenue stream）和管理当前的收入流。本书第一部分将说明与产品未来收入流相关的战略基础。

       这是《产品经理手册》正文第一部分开篇提到的，一方面，作者通过举例一个招聘启示来说明产品经理在美国企业中的形象定位，另一方面，也可以看出作者是倾向于把产品经理定位成战略岗位的。

因此，在第一部分里，作者用了五章的篇幅来说明产品经理的战略工作，五章目录在《前言&目录：第二篇》中有，这里就不重复了。

从本篇开始，就进入到《手册》正文部分的读后感总结，在接下来的部分里，将不再按照图书章节依次进行总结，而是按照内容重点来进行，如果是作者强调的，就重点总结，如果不是作者强调的，就简单或者跳过，因为在该书中有不少图表、模板、自查表和专访，我会按照相应的结构保留。

 

在作者看来，一个合格的产品经理在企业内应该是“重量级”的，因此，他说，“重量级的产品经理是企业战略家，同时也是有能力贯彻战略的执行者。他们必须通过优异的顾客满意度来实现产品的利润。而且，这项工作还必须由产品经理和产品经理无法控制的同事共同完成”。

他对产品经理的概括应该是我们都耳熟能详的了，无论我们在现实中是否如此，但是在对产品经理的认识和理解上一定是非常一致的了。

作者的这个定位包含三个方面的内容：

1、产品经理的定位：既是企业战略家，又是战略执行者。

2、产品经理的目标：通过提供让客户不断满意的产品和服务来实现企业的利润。

3、产品经理的工作：依靠没有管理权利的公司各业务部门形成的产品团队来完成。

虽然仅仅只是一个很简单的概括，但是却句句命中要害，直指产品经理的本质。

作者先通过汽车行业的例子来说明为什么产品经理制度可以在上世纪80年代以后在全球盛行起来。

首先是市场因素：上世纪80年代开始，全球汽车市场竞争加剧，产品复杂性提高，客户越来越细分，并越来越成熟和多样化，这就要求汽车企业的产品负责人不但要创造性能良好的车种，而且还要有特色，能够满足客户的个性需求，并且能够符合客户需求的未来发展。

其次是内部因素：在未实行产品管理制度之前，许多企业也尝试过各种各样的内部组织机构来应对市场，例如矩阵式结构、协调委员会、跨职能团队等等，来改善产品的开发过程，但是这些企业后来发现，这些架构虽然有助于改善生产环节，但是却对于未来客户的需求缺乏预期，也就是说，这些架构更多的是关注于内部流程改造，而忽视内部和外部接口的整合。

因此，作者指出：外部整合是产品开发过程中艰巨而重要的工作：除非企业真正深入思考、整合顾客端的看法，否则可能创造出在技术上很先进且提供良好价值的产品，但是却得不到顾客的青睐。

用一句中国的成语来形容，就是“闭门造车”。

其实在上世纪80年代美国企业遇到的情况，也不断地在现在的中国企业所上演。

大家可以认真审视一下自己目前的工作，看看能否非常确定的回答以下这四个问题：

1、产品能做什么（性能及技术性功能）

2、产品是什么（结构、零配件技术）

3、产品是为谁服务（目标市场）

4、产品在顾客心中的意义（特点、个性、形象）

如果大家能在不加思索的情况下回答这些问题，那么说明你这个产品经理做的还算明明白白，如果不能，那就要考虑一下自己的问题出在什么地方了。

作者以福特公司的Taurus产品的发展来说明这个问题。

福特曾经是外部整合组织的受益者，外部整合的组织架构强化了战略及作业层面的跨功能整合（注意：这里不是跨职能组合，而是跨功能组合）。特别是在方案经理（福特的产品管理者被成为“方案经理（program managers）”，本田称为“大型产品领导人（large product leaders）”，可见产品经理只不过是产品管理者最通用的一种称谓而已）的带领下，营销人员开始直接面对设计人员和工程师-在此之前类似的联系都是以报告和备忘录形式进行，方案经理则在产品规划以及设计上被赋予更大的责任。

但是随着市场的发展，一个问题出现了，是什么呢？就是福特发现整合性开发（跨功能团队）所需要投入的资源比一个跨职能团队还要高，

为什么会出现这样的问题呢？

因为单单只是为项目团队指定一个项目领导人（Project leaders，项目经理的角色）并不能保证生产出正确的产品，这中间还需要一个有效的方案经理才能发挥作用。

这又是为什么呢？

大家仔细看作者对福特初期的外部整合组织的介绍，营销人员开始直接面对设计人员和工程师，虽然相对于职能化的结构是进步了很多，但是一个很明显的问题出现了，就是营销人员个体对于市场需求的把握往往是片面和不够准确的，这个相信大家都深有体会。

而在这个组织中，产品经理的主要工作又是什么了呢？就是“在产品规划及产品设计上被赋予更大的责任”，也就是说，产品经理的市场需求发言权开始由营销人员主导，而自己则沦为产品规划和设计人员。

       软件和互联网公司的朋友们应该是深有体会，呵呵。

 

大家可以看一下这两个图的比较即可明白福特在跨功能组织前期和后期的特点。

作者是这么来解释这种变化的。

市场若处于相对稳定的情况，企业可以通过强有力的职能性组织来推出具有整合性的产品。但是这个时代要有表现优异的产品，则需要靠产品经理的领导能力。产品经理就如同轴线般将所有片段串在一起，填补开发过程中的缺口，以确保产品最终将符合最初的“产品—顾客概念（product-customer concept）”还要特别留心顾客在产品新上市时想要些什么，而不是现在想要什么。

福特的例子或许有些复杂，其实简单一句话就可以概括福特的改变，就是我们常说的“产品经理（方案经理）是做正确的事，项目经理（项目领导人）是正确的做事”。

再回到国内，看看国内的情况，前段时间有个朋友和我抱怨说他现在已经沦落为老总的文档工程师了，我问为什么，他说“公司的产品现在都由老总一手操持了，我对于产品的发言权几乎没有了，只是成为了一个把老总思想形成文档的职位了”。

或许可以这么想，产品经理沦落为产品规划和产品设计还算是好的了，如果沦落为产品文档就是惨之又惨了，按理说，产品经理应该是企业内最有思想的一个群体，但是残酷的现实告诉我们，最有思想的人往往是最倒霉的。

在抱怨企业对产品经理定位不明，大材小用的时候，我们再换个角度来看这个问题，就是为什么老总会替代产品经理的角色亲自操刀呢？

两个方面：

1、这个老总有受虐倾向，习惯于事事亲为，通过这些事情来展示自己无人能及的思想和能力，这是一种主动的受虐心态。

2、产品经理个人的素养和能力达不到企业的要求，老总没有办法，只能撇开产品经理自己操刀了，这是一种被动的受虐心态。

对于第一种情况，我们没有办法改变，或许换一个地方是最好的选择，但是对于第二种情况，我们是完全可以改变的，这种改变完全在于自己，俗话说，穷则思变，如果换到产品经理身上，就应该是危则思变，你要是不变，你就危险了。

在接下来的总结中，将会逐步展开来说明，产品经理应该变什么，如何变。

       谢谢大家的支持！