在上一篇读后感中对《手册》目录的第一部分进行了总结，概括来说，第一部分目录就是说明产品经理在产品战略工作中应该掌握哪些技能，并要为接下来的产品战术工作做那些基础工作。
       在本书的第二部分里，作者主要就是在讲产品经理的战术工作，书中的题目是“产品规划与执行”，基于这个思路，在这个部分里作者一共分了五个章节来进行说明，有意思的是，作者在设计这个部分的时候，并没有按照其它图书的思路，要么是通过以方法为线索来设计章节，要么是通过工作流程来设计章节，而是通过划定产品经理要负责的产品属性来进行设计。
       针对产品属性，作者分为两个部分：
       1、 新产品的管理
       2、 现有产品的管理
       接下来，一一说明作者是如何来规划内容的。
       先说新产品管理，为什么作者上来就把产品经理的战术工作从新产品管理开始讲述呢？
       首先作者认为，一个公司的产品战略就是基于新产品的，为什么呢？这其实是和作者认为的产品经理的价值紧密相关的，其实大家也都知道，产品经理对于企业的真正价值是什么呢？
       就是“把企业有限的资源流入到企业最有价值的产品上”（联盟定义）。
       为什么这么说呢？因为我们知道，无论我们是去做市场调研，需求分析，产品规划，销售支持等一系列的工作，根本目的是什么呢？就是期望能够通过我们的工作为企业找到对路适销的产品，并实现最终的交换，为企业创造价值，而在整个过程中，本质上就是企业资源的跨部门流转以及不断升值的过程，而产品经理则要从头跟到尾，但同时我们也知道，市场需求是无限并且细分的，而企业资源则是有限和需要集中的，因此，如何来确定企业资源流向到哪个细分市场里，这就是产品经理工作最大的价值体现。
       正是这个工作价值和工作特点，就必须要求产品经理的眼光不但要放到现有产品的管理上，例如分析当前产品的生命周期并提出应对策略，而且更要有前瞻眼光，能够看到存在但是还没有开拓，并且有价值的细分市场，这也就是我们常说的，产品经理要有前瞻性的眼光，这也是为什么产品经理被称为小CEO的重要原因之一，也是产品经理要比其它职位更重要的原因。
       这里强调一点的是，前瞻性的工作属于创新工作，产品经理的创新工作比其它岗位有更高和更现实的要求，其它岗位可以要求这种前瞻性的工作带有一定的想象或者是不现实的因素，而产品经理则绝对不允许，因为你提出的每一个前瞻性方案，都直接和企业的资源紧密相关的。
       而要具备这种前瞻的眼光，或者叫战略性的思维，是和个人的综合能力有着很大联系的，需要具备什么样的战略能力以及技能呢，在本书的第一部分里其实就是对这个问题的解答，大家可以回顾一下。
       知道了作者为什么第二部分首先要从新产品的管理开始入手，那么，这里就又出现了一个问题，是什么呢？
       就是“新产品是什么”？
       这个问题其实不是那么好回答，因为“新”本来就是一个相对词，也就是说，首先要知道“旧”才能找到“新”，但是对于产品经理来说，单从“产品”这个词来说，用新旧来划分，本身就是有问题的，产品是一个长期的过程，每个阶段之间都有着紧密联系，无法简单的区分。
       因此，在本文中，作者定义的新产品是“还不存在，消费者还没有提出要求前就创造出市场所需的产品”。
       这个怎么来解释呢？
       简单来说，作者的可能是这个意思，就是说，他理解中的新产品就是那种几乎和现有产品没有关系（但是一定是符合企业产品战略和品类的），由企业根据前期的工作而定义出来的一个产品。
       因此，作者才会紧接着说“这是一种对于产品经理的强迫”，并且“需要一点冒险精神和创造力”。
       而我个人对于新产品的理解就没有这么广泛，我理解的新产品是“一个产品不同的产品项目过程”，或者可以这么理解，就是“一个产品在发展过程中不同的版本（版本：不是单指软件或者互联网产品，而是指区别于上一阶段产品的另一个产品）”。
       如果用作者的定义来审视我的想法，那么，我的这个新产品就不能称之为是“新”了，而应该是“改进”。
       举个例子来说明一下，例如同样是office办公软件套装，如果从我的理解来看，那么office2007相对于office2003就是新产品，office2003相对于office2000就是新产品，这是一个纵向的发展，而用作者的定义来看，那么在office2003中增加了onenotes这样一个产品，这对于office这个产品类来说就是新产品，这是一个横向发展。
       对于新产品的介绍就说到这里，每个人都有每个人的理解，希望大家能多多交流。
       那么，一个新产品的管理，都需要什么过程呢？作者用了三章来进行说明，分别是：
       第六章 利用新产品实现增长的战略
       第七章 新产品项目
       第八章 打造上市战略
       大家可能有些疑惑，难道新产品的管理的就这么简单，和我们平时做的不一样呀？
       我来解释一下作者的思路，在《手册》一书开篇中，作者就定义了产品管理工作，“产品管理是产品经理所应担负的全面性工作，包括规划、预测以及营销特定产品或服务”。
       好，我们根据这个定义来看新产品管理的工作，我们发现了，虽然就三章，其实就是基于这个定义来进行说明的。
      “第六章 利用新产品实现增长的战略”，在书中的详细说明中，又分为三节（本篇不详细说明，接下来会详细讲到），其实就是“规划、预测”工作。
       战略首先是一种规划，是一种取舍的过程，这个没有问题，而新产品就肯定是一种规划了，或者就根本是预测，因此，在第六章中，作者要求产品经理必须做三个工作：
       1、 战略性产品思考：也就是要求产品经理的眼光不仅要放在眼前，更要放到长远，不是一种战术的简单的执行，而应该是一种包含了“全面”和“全局”的战略思考。
       2、 新产品开发的基础：如果换了别的作者，可能会写一大堆的东西，什么调研了，分析了，评估了，等等吧，但是作者只用了五页来进行说明，因为，那些技能在第一部分里就已经提及了，或者说，有些技能是属于其它学科的，仅仅是产品经理在此工作中的一种具体应用而已，根本无需多讲。（又一次指明了产品经理是一个全才，需要掌握各个方面的技能）。
       3、 开发产品创意：一系列的工作，其实最后产品经理拿出来的工作成果就是一个产品创意而已，如果更为客观一点的话，就应该是一个“产品概念”（听过PMAS的朋友可以回忆一下，PMAS里有一节是讲如何筛选产品概念，一共有九个标准）。
       这里强调一点，产品概念可不是产品想象，产品概念不但是基于市场需求的，而且也是基于企业资源的，是经过了综合评估后，可以让人感知的产品形态。
       以上工作都做完后，并且通过公司评审后，自然而然就是进入到产品概念到实体产品的“新产品项目”过程中，在“第七章 新产品项目”中，作者一共用了两个小节来说明：
       1、 商业方案
       2、 原型开发
       作者重点是对商业方案进行了详细的说明，一共要从十个方面来进行说明：
       1） 汇总摘要
       2） 现状说明
       3） 产品描述
       4） 市场分析
       5） 假设与不确定性
       6） 产品开发计划
       7） 营销计划
       8） 财务分析
       9） 支持文件
       10） 执行计划
       看到十项，我个人的第一感觉是，这些内容和MRD有着紧密的关系，尤其是3、4、5、6、7，基本就和MRD中的内容完全一致，关于十项的详细说明在书中有解释，这里就重复了。
       因此，为什么联盟一再强调说，一定要写好MRD，因为MRD是我们工作的纲领和方向性文件，有了MRD，做什么工作都没有问题。
       至于“原型开发”的内容，作者似乎并没有当成重点，两页篇幅就简单介绍了一下，因为这个过程主要是由研发部门执行的，产品经理只是适当接入即可，核心的工作就是监控研发部门所实现的产品原型是和产品概念保持一致的即可。
       至于再接下来的生产过程，作者则几乎一字没有提到，因为只要产品原型是符合产品概念的，那么，生产环节通常是不会出现问题的。
       等产品生产出来后，产品经理的重要工作之一“打造上市战略”就启动了，在“第八章 打造上市战略”中，作者一共分为三节来说明：
       1、 试销
       2、 产品上市
       3、 上市后的评估
       为什么只写到上市后呢？我猜测作者的思路是这样的。
       产品上市后，一个产品就进入到了产品生命周期的引入期阶段，而具体在这个阶段里应该有什么样的策略，大家要是学习过产品生命周期（PLC）的知识，就应该能够知道，同时，产品生命周期的知识又是产品经理必须要具备的五个重要的战术执行知识之一，而这个知识一般来说，市场营销知识都会讲到的，因此，在本书中就无需花大篇幅来介绍了。
       之所以只讲到产品上市，就是告诉产品经理，产品上市不是简单的一个动作，尤其对于新产品来说，谁都无法确保这个产品就一定是符合市场的，我们唯一期望的就是尽量接近现实的市场需求，而要降低这种风险，目前来看，比较可行并且也被各个行业广泛应用的形式就是“试销”，通过试销的形式来调整产品策略，尽可能把损失控制在最小范围内。
       因此，试销环节要比产品正式上市后的规模化销售，对于产品经理来说，要更为重要。
       一旦产品正式上市后，产品经理的工作依然没有完，还要跟踪产品的销售情况，并最终针对这个产品作出评估并实时修正产品战略。
       作者之所以把新产品管理放到产品经理战术工作的第一位，我考虑就是因为在国外企业，新产品的管理是第一位的，因为许多国外企业面临的不仅是本土市场，更多的是全球市场，尤其是在当今的市场环境下，市场越来越细分，需求越来越多样化，企业必须具有很强的快速反应能力才可以，因此，产品经理的新产品管理能力将直接决定了企业的发展后劲，这听起来和现在我国提出的企业要向自主创新转变是异曲同工之意。
       作者对于现有和成熟的产品管理，只用了一个章节（第九章 管理现有和成熟的产品）来进行说明，分为五个小节：
       1、 产品线配置
       2、 创建现有的产品数据库
       3、 维持战略
       4、 重生战略
       5、 退出市场战略
       当然了，用一个章节来说明如何管理现有产品，并不是说这个工作不重要，而是这些工作基本上都是基于产品生命周期管理的，刚才已经说到了，产品生命周期管理是市场营销中的基本知识之一，作者同样不会用大量的篇幅来说明了。
       但是，这里似乎对国内企业提出了一个要求，就是如果企业内的产品线依然混乱，那么就很有必要进行必要的整合，这不是危言耸听，是确实存在的，我就接触过很多这样的公司，虽然也建立了产品管理体系，设置了产品经理，但是他们存在的前提－产品线－却没有一个合理的配置，结果是许多产品经理每天稀里糊涂的做事，没有一个明确的战略方向。
       第二部分的最后一章就是“第十章 营销计划：创造及管理顾客需求”，一共分为四个小节：
       1、 你现在在哪里？
       2、 你今年打算怎么办？
       3、 营销行动计划
       4、 撰写营销计划
       说白了，这个章节就是在讲如何制定产品路线和年度产品计划的。
       在第一篇读后感中，我就说明了，产品管理是基于marketing的，也就是说，marketing是思想，产品管理是方法，产品经理的任何工作，本质就是marketing思想的具体表现，因此，产品管理工作的本质应该是marketing思想，而绝非是什么产品设计了，产品策划了，尤其是我见到一些互联网行业的产品经理每日沉浸于研究功能，性能，UE上，真的，本末倒置了。
       因此，我们制定的计划就是营销计划，记住，不是销售计划，不是推广计划，是营销计划，以上所提到的销售计划也好，推广计划也好，运营计划也好，都只是营销计划的具体环节的工作计划而已。
       但是如何制定出这个营销计划来呢？根本一点，作者提到了，就是“创造及管理顾客的需求”，也就是联盟提出的，“产品经理的所有工作都是基于PS，始于MR，终于MR，归于PS”的，一切一切的工作都是在产品战略的范围下，基于市场需求开展的。

       好了，关于产品经理的战术工作部分的读后感就总结到这里，看似就简单的五章，但是在每一章里都对产品经理的知识和技能提出了一定的要求，具体是什么呢，大家亲自去看看书就知道了。

       在下一篇读后感中，将针对《手册》的第三部分，也就是“永无止境的领导挑战”进行总结，看看作者对于产品经理是有何期望和要求的吧。