进入新公司的碰头会就算是我的一个新起点、一种新认识吧。
       因为在我的工作中，又额外的加入了协助产品总监建立产品管理体系的任务，因此，工作还是排的满满的，一方面是产品经理的本职工作，一方面是就是建立产品管理体系的事情。
       在我进入公司之前，总监已经把公司的产品进行了梳理，按照产品的应用方向形成了四条产品线，并且也对现有的产品按照所处的PLC阶段进行了归类，其实那个时候，我对PLC还是一无所知，因为在第一家公司中并没有意识到这些概念，一是因为工作太多，又没什么经验，每天就是处理大量琐碎的事情，在被动的做事情，二就是那个时候，主要学习的CMM的东西，三就是公司内也没有真正的产品经理，也不知道该学习什么，网上的内容就更少了（即使现在也没多少产品管理方面的知识），整体来说，在第一家公司只有两个收获：一就是让我知道了什么是软件行业，二就是学习了一些CMM的思想，有了一些规范流程的启蒙。
       或许是总监对我期望比较高，或许是我是他招的第一个产品经理，因此，他把公司最重要的一条产品线交给了我来负责，当时在这条线上有4个在售产品，2个预研产品，但是其中有一个产品是即将进入衰退期，三个处于成长期，也就是说，能够给公司带来最大收益的产品在我这条线上还没有，因此，我的压力非常大。
       就说那个即将进入衰退期的产品吧，这个产品最辉煌的时期是在20世纪90年代末，作为一款消费类软件，能够达到几乎一机一台的装机量，是相当了不起的，尤其是国内软件，但是随着盗版事业和互联网的兴起，以及技术门槛的逐渐降低（尤其是微软逐渐发布越来越多的SDK，微软的技术是毋庸置疑的），大量的SDK程序员开始涉足这个领域，使这类软件的市场开始逐渐萎缩，以前几乎都是商业软件，但是后来许多免费软件，共享软件大量出现，使用户有了更大的选择，并且那个时候的防盗措施也比较简单，虽然装机量没有明显下降，但是正版装机量却很少了，一套软件卖几百块钱的时代开始成为历史，软件行业整体出现“价格竞争”的趋势，还记的金山搞的“红色风暴”，一下子把正版软件的价位拉到了几十块钱，在我看来，金山的这种行为其实就是“搅局”，葬送了本来还不够强大的中国软件行业。
       我就是在这种内忧外患中开始工作的。
       先不说大的市场环境，就说我面临的最现实的问题吧，如何能够在产品上有所突破，有所创新，提升市场价值，这就是最大问题。
       说实话，当时软件行业依然存在一种固步自封的心理，还看不到互联网这种新的传播途径将要革软件的命，还很少有软件企业能够意识到把软件和互联网结合起来，发行渠道，盈利模式都是简单的OEM和零售，并且对即将到来的互联网多媒体发展缺乏足够的准备，眼光依然盯在单机软件上。
       传播途径的扩展、收费模式的革新、软件和互联网领域的融合，这就是公司要求产品经理要解决的三个问题。
       网上下载已经成为软件的第一渠道，通过试用后收费成为最主流的收费模式，软件功能的网络化或者网络应用的软件化，也已经是现在的主流，在现在看来，已经是最普通不过的了，但是在那个时候，依然是摆在消费类软件行业前的一个最大障碍，而这种障碍一是心理上的，二就是胆识上的，归根结底是心理上的。
       只有突破了这种心理障碍，或许软件行业才会获得新生，但是那个时候，谁说得清呢？
       不过我非常幸运，这家公司就是敢于突破心理障碍的企业，当然，也可以说是生存的压力造成的，而许多没有突破心理障碍的企业，都倒了下去。
       我记的当时公司做出了三个现在看来很普通但是那个时候很冒险的决定：
       1、通过互联网来提供软件；
       2、通过手机终端来收取费用；
       3、软件功能的重心开始向网络转移，升级和服务完全基于互联网。
       基于这三个决定，我开始对我负责的产品进行全面改进，在改进中我主要考虑了几个方面：
       1、资源的重复利用率：因为我这几个软件在应用方向上是一致的，因此，其中肯定会有大量可重复利用的模块，例如网络资源、功能模块等；
       2、目标用户的重新划分：当时对目标用户并没有一个非常清晰的划分，完全是按照大的应用方向来划分的，重新划分了目标用户后，许多以前庞大的软件都开始缩减功能，因为，当时这几个产品在功能上有很多的重复，不宜于差异化推广。
       3、重新定义产品方向：细分了目标用户后，就开始对现有软件做“加减法”，重新定义产品的用户层次和需求，高级用户的主要需求是什么，普通用户的主要需求是什么，在进行了定义后，就开始从原本庞大的软件中提取核心价值的应用来满足不同用户的需求，那个时候我发现，当时的软件企业喜欢“大而全”的产品，“大而全”不能说错，但一定是要根据软件自身的特点和用户的使用特点来定义的，例如word是一个大而全的软件，因为他的用户群是所有文字处理用户，而如果一个词典软件也加一堆乱七八糟的东西进去，恰恰就是画蛇添足。
       这个过程花费了我大概4个月的时间，在此过程中，完全按照边建设边应用的产品管理体系进行了规范，同时，也让我重新认识了软件行业，重新认识了产品经理在公司中的作用。
       在我看来，到新公司的第一个任务，就是“承上”，把原本混乱的产品组织在摸索中一点一点整理出来，并为下一步的工作奠定了基础。
       今天就回忆到这里，在下一篇中就回忆一下我是如何“启下”的吧！

个人感言：
       刚才说到 ，在这个“承上”的过程中，让我重新认识了产品经理在公司中的作用，其实这个认识，始终伴随着我，直到现在，到目前为止，我所接触过的公司还没有一家能够给我像第二家公司这样的认识。
       1、产品经理到底该做什么？
       简单地说，产品经理就做两件事情：做什么样的产品和怎么做产品。
       第一件事情是方向性的，也可以说战略层面的，就如同我文中说的，当你负责的产品面临危机的时候，作为产品经理，你该怎么办？是放弃还是突破，这是一个问题！而无论是放弃还是突破，都是个人心理上的障碍在作祟，联盟不是有句口号，叫“创新，从我们开始”，没错，创新绝对是从产品经理开始的，但是创新是需要勇气和胆识的，不突破这种心理障碍，首先在思想上就无法创新，更别谈行动上了。
       突破了心理障碍，有了创新的意识，要做的就是把你的想法告诉公司，而要让公司信服，就要拿出足够的依据来论证，这个，你准备好了没有？
       如果公司接受了你的建议，那你要做的就是把你的想法细化出来，分步去实现，用户是怎么想的，市场现状是什么样的，产品现状是什么样的，需要做什么样的改善，如何推向目标用户，这些问题都要一一想清楚才行。
        2、产品规划一定要切合实际和全面考虑。
       产品只是实现价值交换的载体而已，每个用户都有一个价值交换的心理底限，因此，产品本身所承载的价值不能偏移用户期望的价值太多，如果你负责的产品赋予的价值太多，超过了用户的期望值，用户永远只能是期望，如果产品赋予的价值太少，没有达到用户的期望值，那只能是你永远的期望了。
       这种价值体现在产品上，不仅仅是功能本身，还包括服务和品牌，因此，作为产品经理，在考虑产品价值的时候，一定是从这三个方面来考虑的，否则，这个产品肯定会是有先天缺陷的。
       说到底，就是产品经理做产品规划时，眼光一定是在整个市场上，而不是一个产品上，这就是大家经常说的“全局观”吧。