第二次求职虽然花的时间比较长，但是还算是一帆风顺。

到了周一，我按时来到新公司，办好了入职手续，正式进入到产品部。

面试我的那个人，今天我才知道，他在公司内是两个职位，第一个是总助，另一个就是产品部总监，也就是我的直接上级。

当时，公司的产品部也是刚刚成立，正处于招兵买马，开始建设的阶段，什么都没有，除了公司给与的一些硬件资源外，所有软件都需要我们来自己建设，例如人员招聘、部门规范、工作流程、考核指标、产品整合等都需要我们产品部一点一点来做。

而我作为产品部的第一个产品经理，除了本职负责的产品外，还要配合产品总监做这方面的工作。

接下来我重点说说我们部门的第一次会议吧，其实就是他和我两个人。

在这次会议上，他和我详细介绍了公司现有产品的情况，这个时候我才知道，公司的产品其实并不少，在市面销售的就有将近10个，至于预研和概念中的就更多了，但是，在产品部未成立之前，这些产品都没有进行有效的整合，主要体现在几个方面：

1、市场流行什么就做什么：重视短期收益，但是因为消费类软件产品自身的特点，很容易失去最好的市场机会。

2、没有长期规划：产品的升级，来源于三个方面：

A、竞争对手的市场行为；

B、市场的变化；

C、老总的个人想法（公司是以技术起家的，老总就是软件的作者），这样就造成了产品不能很好的把握市场进入时间，过早或者过晚，尤其是在“竞争对手的市场行为”这个层面上，就感觉做产品好像是在“斗气”一样，只要对方出了新版本，不管自身是否有这个必要，就一定要跟着。

3、产品混乱，没有体系：虽然有10来个产品销售，但是却没有专人进行负责，一直是老总在做，但是他的兴趣是在技术上，每天就是在自己的办公室里研究技术（有一点可以肯定的是，老总的技术水平在他那个领域里，不是第一也是第二，可以说是天才型的），一有了新的技术创新，不管市场有没需求，就一定要在某个产品里体现一下，也就是说，产品的开发完全是基于：A、为了新版本而新版本；B、体现最新技术；C、个人想法。

说白了，就是公司目前现状是“技术型的公司，虽然技术领先，产品众多，但是市场盈利能力不足”，希望通过对公司的调整转型为“以市场为导向的公司，以技术为基础，通过符合市场需求的产品来提高盈利能力”。

我不知道现在的软件公司是什么情况，但在当时，大部分软件公司的情况确实是这样，“重视技术，忽视市场，重视品牌，忽视产品”，后来，我分析这可是因为当时比较著名的软件公司的一把手几乎都是程序员出身，例如金山的求伯君，江民的王江民等，四通利方的王志东，豪杰的梁肇新等，他们就是中国90年代末“软件时代”的代表人物，其闪耀程度不压于现在“互联网时代”的张朝阳、李彦宏、丁磊等，而他们每个人身后都必然有一个伟大的国产软件，可以这么说，他们公司的品牌其实依赖的就是他们个人的品牌，那个时候，不是有个称呼叫“中关村程序员五杰”吗，可见当时他们的影响力之大。

嘿嘿，上面废话又多了一些，想起自己在那个阶段从业的经历，感慨还是挺多的。

继续正文。

介绍完公司的产品现状和建立产品部的原因后，总监对我说：这个工作不是一时半会能完成的，公司对咱们有三个要求：

第一就是要“适用”，不要照搬其它公司的模式；

第二就是要“实用”，尽量不要伤筋动骨；

第三就是要“可用”，在改造过程中，要让各业务部门能够接收，能够用起来。

其实，我当时脑袋里就是一堆糨糊，大家想了，我才刚到公司，什么情况都不清楚，一下子和我说这么多，我那能有什么想法和思路呀，不过也从侧面反映出，公司给产品部的压力有多大，要不，怎么会在我刚来的时候，就一下子和我全盘托出，让我做好心理准备。

因此，我和总监说“我刚来，并且也没什么经验，还得多靠您来带我来做了。”

总监笑了笑说，“这段时间我想了一个框架，但是有许多细节和执行的地方还得产品部整个来做，因此现在，除了你自己的工作外，还有一个任务就是协助我招聘产品部的人员，如果有不错的人选，你也可以推荐一下”。

我心想：推荐人就算了，不过我倒是对招聘人挺有兴趣的，一直被别人面试了，这次我也可以感受一下面试别人的感觉了。

接下来，就是给我讲了一下他暂时定的产品经理工作职责、近期工作任务以及我现在要跟的几个产品（当时还没有成文的规范，部门也刚组建，基本都是他说我听就完成了）。

之所以我对第一次碰头会印象很深，就是因为这次碰头会对我接下来的工作甚至一直到现在的产品经理工作影响很大，可以说，这直接奠定了我做产品经理的方向和思想。

大家在我以后的回忆中就可以体会的到。

今天就写到这里了，抽时间继续写。

国内企业建立产品部的原因纵然有很多，但从根本来说，只有一个：把公司现有资源最大化的调动起来为最能带来收益的市场进行服务。而在这个过程中，就必须依靠一个人或者一个组织来执行全程工作，这个人就是产品经理，这个组织就是产品管理部门。

我后来接触的企业也有几家是这种新建情况，但是我感觉他们都不如第二家企业想的这么清楚，没错，产品多，产品线多是建立产品管理部门的一个基础，也就是必要条件，但是一件事情成为“必然”，除了“必要条件”外，还得有一个“可能条件”才可实现，就是说“必要+可能=必然”。

而有些企业虽然有了必要，但是在可能上准备不足或者根本就意识不到，匆忙间建立起产品管理体系，要么是作用发挥不出来，反而降低了效率，提高了成本，还不如没有建立之前的公司体系；要么就是对公司大动手术，伤筋动骨，恨不得今天建立，明天就产生效果，如果没有效果就开始怀疑，然后就开始找替代品，这就是中国许多公司的现状，想法挺多，可惜没一个是自己的。

这些“可能条件”包括什么呢？我个人总结了几个：

1、动机：建立产品管理体系的动机是什么？跟风？模仿？还是真正需要？这个要想好，确定好，如果动机不对，一遇到一点问题就会被吓回去的。

2、认识：企业在建立产品管理体系之前，一定要多进行咨询，提高自己对产品管理体系的认识，我见过有些企业，说要建立产品管理体系，然后内部从市场或者技术调一个重要人物来做执行工作，这肯定是有问题的，首先，这个人的知识结构是否足以承担产品管理体系的建立；第二，这个人市场或者技术的长期经历会对他有很大的影响，难免在执行过程中对产品管理部门的定位造成偏差。

3、资源：这个资源主要是指内部资源，在建立产品管理体系前，公司能有多少资源来推动体系建设，不要认为建立产品管理部门就是“挂一个牌，招几个人”那么简单。

例如公司是否愿意真正授权给产品管理部门？是否对产品管理部门和产品经理有足够的职权利的定义？是否能把这个思想传递给整个公司？是否有必要的培训计划等。

4、态度：在文中我提到了，我的第二家公司在建立产品管理部门之前，态度非常明确，就是“适用；实用；可用”，这其实就是一种“实事求是”的态度，我记的我曾经对总监说过“为什么我们不采用CMM的思想呢？”，总监反问了我一句“你觉的CMM适合我们吗？”这确实把我问住了，我在第一家公司的时候，我从来没有问过自己“CMM到底带给了企业什么？只是最后那个认证证书吗？”但是那个时候，中国的软件都在追逐CMM，花几十万，上百万去拿一个证书，不排除有些做外包的企业确实需要这些资质，但是大部分做消费类软件，面向国内市场的企业，真有这个必要吗？

后来，在这家公司，所有的流程和规范都是依照公司的实际情况来制定的，既简单，又实用，并且推行的阻力也小很多。

任何理论的学习，都是学其思想，然后结合企业实际情况来加以应用，照搬和模仿是要吃大亏的。

不只是企业，对于产品经理个人也是如此，我也接触过一些所谓的针对产品管理的课程，我个人的感觉是：听的时候“热血澎湃”，用的时候“茫然无措”。

理论一定要和实践结合才行，产品管理作为一门新的管理知识，大部分的从业者还是处于摸索阶段的时候，更应该突出实战和实用，而不是只有空洞的，从国外抄来的理论。